Voorlopen, volgen, vastzitten en vertragen: ondernemerschap in de duurzaamheidstransitie

 Alle tijden

Transities zijn van alle tijden. De stoommachine gaf ons massaproductie, auto’s gaven ons mobiliteit en het internet geeft ons ongekende toegang tot informatie. Deze transities brachten niet alleen nieuwe technologie, maar ook grote sociale veranderingen. Netwerken met nieuwe spelers ontstaan, en onze institutie - de formele en informele regels van onze samenleving (DiMaggio & Powell, 1983; North, 1990) - veranderden drastisch. De combinatie van technologie, hulpbronnen, netwerkende actoren en de instituties waaronder zij opereren heet een socio-technisch systeem (Geels, 2005; Van Mossel, Van Rijnsoever, & Hekkert, 2018). Wanneer een bestaand socio-technisch systeem vervangen wordt door een nieuw systeem, dan spreken we over een socio-technische transitie (Geels, 2002). Een voorbeeld is de auto. Deze innovatie leidde tot een bloeiende auto-industrie, een wegennet en organisaties van enthousiaste gebruikers. De vergrootte mobiliteit bracht mensen dichter bij elkaar en zowel sociale als formele (verkeers)regels werden herschreven.

Transitie-gerelateerd ondernemerschap

Ondernemers en ondernemingen spelen een sleutelrol in socio-technische transities (Van Mossel et al., 2018). Zij ontwikkelen inventies door tot commercieel bruikbare producten, processen en diensten (Farla, Markard, Raven, & Coenen, 2012). Daarnaast kunnen ondernemingen transities bevorderen door netwerken te bouwen met andere partijen, en door te pogen blokkerende instituties aan te passen. Ondernemingen kunnen ook actief transities vertragen, bijvoorbeeld door sleutelpatenten te kopen, strategische standaarden te stellen of met actief lobbywerk (Wesseling, Farla, Sperling, & Hekkert, 2014).

Het gedrag van ondernemingen in relatie tot socio-technische transities noem ik transitie-gerelateerd ondernemerschap (TGO). Theoretisch bestaan er vier vormen van TGO (Van Mossel et al., 2018)[1]:

• Voorlopen: Dit omvat al het gedrag om een transitie te starten of te bevorderen. Dit kan het ontwikkelen van nieuwe technologie zijn, maar ook het bouwen van de sociaal-politieke elementen van het systeem dat de transitie bevordert, zoals netwerken of het regulering (Hekkert, Suurs, Negro, Kuhlmann, & Smits, 2007). Voorlopen betekent voor ondernemingen doorgaans onzekerheid en dus risico nemen. In geval van succes is er ook een grotere kans op hoge baten voor de onderneming (Lieberman & Montgomery, 1988).
• Volgen: Nadat de voorlopers hun missiewerk verricht hebben kunnen andere ondernemingen volgen door de technologie te adopteren, kopiëren of verder te ontwikkelen. Doordat er al meer bekend is, zijn de risico’s van volgen lager dan van voorlopen (Van Mossel et al., 2018). Volgende ondernemingen dragen bij aan een transitie doordat ze nieuwe technologische of sociale innovaties verspreiden, en deze daarmee van legitimiteit voorzien.
• Vastzitten: Een bedrijf doet niets ten aanzien van de transitie, maar blijft haar oude routines volgen. Dit gebeurt omdat het bedrijf (nog) niet in staat is om zich volledig aan te passen aan de transitie (Hannan & Freeman, 1984), omdat zij niet weet dat er een transitie gaande is, of omdat zij de kat uit de boom wil kijken.
• Vertragen: Dit is al het gedrag dat de transitie vertraagt of stopt. Dit kan wederom op technologisch en sociaal-politiek gebied (Geels, 2014). Hiermee beschermt een bedrijf haar bestaande belangen, en koopt zij tijd om zich eventueel aan te passen.

TGO vindt bewust en onbewust plaats. Naar verluidt voorzag IBM in 1943 een wereldmarkt voor vijf computers, en besefte men niet dat het bedrijf voorloper was naar een nieuwe wereld. Daarnaast zijn de vormen van TGO bedoeld als heuristieken om het gedrag van ondernemingen beter in te schatten. Niet als uitsluitende categorieën. Je kunt erbij voorbeeld over twisten of volgen en vastzitten eigenlijk geen vertraging zijn, omdat het bedrijf ook had kunnen voorlopen en de transitie dus sneller had kunnen verlopen.

Transitie-gerelateerd ondernemerschap als strategie

Het is niet vreemd dat weinig bestaande ondernemingen enthousiast voorlopen in een transitie. Veel (met name grote) ondernemingen hebben jaren geïnvesteerd in technologieën en processen die nog steeds prima renderen en de onderneming een comfortabele marktpositie geven. Bedrijven wisselen dit niet graag in voor de onzekerheid die een transitie met zich meebrengt (Pfeffer & Salancik, 1978; Van Mossel et al., 2018). Daarnaast is het aanpassen van een bedrijf aan een transitie riskant. De onderneming moet bestaande processen en routines afleren, personeel ontslaan, en relaties verbreken. Tegelijkertijd moet dit alles opnieuw opgebouwd worden voor de nieuwe markt (Hannan & Freeman, 1984). Het voorbeeld van Nokia laat zien dat dit een tijdrovend proces is. Het bedrijf diversifieerde van houtpulp, naar elektriciteit, rubber, kabels, communicatie, en elektronica, waaronder de beroemde 3310 (Nokia, 2009). In die tijd is het meerdere keren overgenomen, gefuseerd, en bijna bankroet geweest.[2] Het bedrijf had 135 jaar nodig om van houtpulp tot de 3310 te komen, en elke aanpassing van de corebusiness kostte enkele decennia.

Om de transitie door te komen kunnen ondernemingen meerdere vormen van TGO strategisch inzetten. Shell vertoont bijvoorbeeld volggedrag door aan windparken mee te bouwen (Shell, 2019). De miljardeninvesteringen in de zoektocht naar olie en gas zijn een voorbeeld van vastzitten. De lobbyactiviteiten van de oliesector zijn een voorbeeld van vertraging (InfluenceMap, 2016).[3] Alle drie deze vormen van TGO dragen bij aan het overleven van Shell. Het bedrijf diversifieert in de richting van duurzaamheid, maar probeert tegelijkertijd de transitie te vertragen, zodat zij het tempo bij kan houden. Ondertussen gaat men ook verder met ‘business as usual’ om voort te blijven bestaan.

Bestaande bedrijven en nieuwkomers

In het transitieproces ondervinden bestaande ondernemingen concurrentie van nieuwkomers, zoals startups. Deze laatsten dragen niet de last van het verleden met zich mee en kunnen daardoor beter op de transitie inspelen (Van Mossel et al., 2018). Echter, startups hebben doorgaans niet de kapitaal en kunde tot hun beschikking om nieuwe technologie op te schalen en in de markt te zetten (Nelson, 2014). Disruptieve ondernemingen als Google, Facebook en Tesla losten dit probleem op door geld en kennis op te halen bij private investeerders (De Clercq, Fried, Lehtonen, & Sapienza, 2006). Deze strategie werkt prima voor -toen nog- softwareondernemingen Google en Facebook. Voor hardware bedrijf Tesla bleek het echter een stuk lastiger om het kapitaal om te zetten in routines voor efficiënte productie en groei. Hardware is duurder en riskanter dan software, waardoor het moeilijker is om investeringen te vinden. Helaas bestaat de duurzaamheidstransitie voor een groot deel uit het vervangen van hardware, zoals kolencentrales, het gasnet, en voedselproductiesystemen. Duurzaamheid is dus een moeilijk markt voor bestaande en nieuwe ondernemingen.

Beide soorten bedrijven kunnen elkaar versterken. Grote bestaande bedrijven kunnen eerst afwachten om te bepalen welke voorlopende nieuwe innovatieve bedrijven veelbelovend zijn. Via strategische investeringen, en overnames kunnen zij als volgers alsnog de nieuwe markt betreden en helpen met verdere opschaling van de innovatie. Een voorbeeld is de overname van de Vegetarische Slager door Unilever.

TGO en andere vormen van ondernemerschap

TGO is nog relatief weinig onderzocht. We weten nog te weinig over wanneer en hoe ondernemingen TGO precies inzetten (Van Mossel et al., 2018). Wel is TGO verwant, maar niet gelijk, aan andere vormen van ondernemerschap die vaak genoemd worden in de context van de duurzaamheidstransitie (Tabel 1). Dit kan een basis vormen meer te leren over TGO.

Tabel 1: de relatie tussen transitie-gerelateerd ondernemerschap (TGO) en andere vormen van ondernemerschap.

Technologisch ondernemerschap (Tidd & Bessant, 2013) kan een vorm van TGO zijn, maar alleen als de technologische innovatie ook leidt tot ingrijpende sociale veranderingen. Vergelijkbaar is institutioneel ondernemerschap dat zich richt op het aanpassen van instituties (Battilana, Leca, & Boxenbaum, 2009; DiMaggio, 1988). Dit is alleen een vorm van TGO als er ook technologische verandering plaatsvindt. Maatschappelijk verantwoord ondernemerschap houdt in dat een bedrijf schade voorkomt aan andere stakeholders of het milieu. Wanneer er toch schade optreedt, dan wordt deze zo snel mogelijk herstelt (Campbell, 2007). Dit betekent niet dat ondernemingen hun werkwijzen radicaal aanpassen (Shnayder, Van Rijnsoever, & Hekkert, 2015), laat staan dat ze aan een socio-technische transitie werken. Shell kan bijvoorbeeld al haar klimaatschade compenseren door bossen te planten, en met ondergrondse CO₂-opslag. Sociaal ondernemerschap gaat over het creëren van sociale waarde of het halen van een maatschappelijk doel boven economische waarde (Peredo & McLean, 2006; Tiba, van Rijnsoever, & Hekkert, 2018; Zahra, Gedajlovic, Neubaum, & Shulman, 2009). Een socio-technische transitie is ook hier niet altijd noodzakelijk. Bijvoorbeeld: het hergebruiken van plastic afval in plaats van verbranding heeft grote sociale waarde, maar is nog geen socio-technische transitie. De spelers en spelregels blijven grotendeels gelijk. Ditzelfde geldt voor duurzaam ondernemerschap (Dean & McMullen, 2007; Schaltegger & Wagner, 2011), wat tot doel heeft om milieu- -en volgens sommigen ook sociale- problemen op te lossen. Daarnaast hebben sociaal en duurzaam ondernemerschap een maatschappelijk doel. Bij TGO hoeft dit niet.

Conclusie

TGO is anders dan andere vormen van ondernemerschap, en kan strategisch ingezet worden om het tempo van de duurzaamheidstransitie te beïnvloeden. Bedrijven die vertragen zijn niet per definitie tegen de duurzaamheidstransitie. Vertragen kan een legitieme strategie zijn, als de gewonnen tijd inderdaad wordt gebruikt door ondernemingen zich aan te passen. Dit voorkomt werkeloosheid, onzekerheid bij velen, en het verplaatsen van productie naar het buitenland met weinig duurzaamheidswinst. Echter, het is voor een onderneming verleidelijk om nog wat langer een oude technologie uit te melken alvorens met de transitie mee, of ten onder, te gaan. Daarom is het goed dat andere partijen het tempo in de duurzaamheidstransitie houden. Slimme ondernemers weten genoeg van TGO om hier mee om te gaan.

Voetnoten

Referenties

Battilana, J., Leca, B., & Boxenbaum, E. (2009). How Actors ChangeInstitutions: Towards a Theory of Institutional Entrepreneurship. Academy of Management Annals, 3(1), 65–107.

Campbell, J. L. (2007). Why would corporations behave in socially responsible ways? An institutional theory of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 32(3), 946–967.

De Clercq, D., Fried, V. H., Lehtonen, O., & Sapienza, H. J. (2006). An entrepreneur’s guide to the venture capital galaxy. Academy of Management Perspectives, 20(3), 90–112.

Dean, T. J., & McMullen, J. S. (2007). Toward a theory of sustainable entrepreneurship: Reducing environmental degradation through entrepreneurial action. Journal of Business Venturing, 22 (1), 50–76.

DiMaggio, P. J. (1988). Interest and Agency in Institutional Theory. In L. G. Zucker (Ed.), Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment (pp. 3–21). Cambridge, MA: Ballinger.

DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.

Farla, J., Markard, J., Raven, R., & Coenen, L. (2012). Sustainability transitions in the making: A closer look at actors, strategies and resources. Technological Forecasting and Social Change, 79(6), 991–998.

Geels, F. W. (2002). Technological transitions as evolutionaryreconfiguration processes: a multi-level perspective and a case-study. Research Policy, 31(8–9), 1257–1274.

Geels, F. W. (2005). Processes and patterns in transitions and system innovations: Refining the co-evolutionary multi-level perspective. Technological Forecasting and Social Change, 72(6), 681–696.

Geels, F. W. (2014). Regime resistance against low-carbon transitions:Introducing politics and power into the multi-level perspective. Theory, Culture & Society.

Hannan, M. T., & Freeman, J. H. (1984). Structural Inertia and Organizational Change. American Sociological Review, 49 (2), 149–164.

Hekkert, M. P., Suurs, R. A. A., Negro, S. O., Kuhlmann, S., & Smits, R. E. H. M. (2007). Functions of innovation systems: A new approach for analysing technological change. Technological Forecasting and Social Change, 74(4), 413–432.

InfluenceMap. (2016). An investor enquiry: How much big oil spends on obstructive climate lobbying.

Lieberman, M. B., & Montgomery, D. B. (1988). First-mover advantages. Strategic Management Journal, 9, 41–58.

Nelson, A. J. (2014). From the ivory tower to the startup garage:Organizational context and commercialization processes. Research Policy, 43(7), 1144–1156.

Nokia. (2009). The story of Nokia.

North, D. C. (1990). Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge university press.

Peredo, A. M., & McLean, M. (2006). Social entrepreneurship: A critical review of the concept. Journal of World Business, 41(1), 56–65. 

Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978). The External Control of Organizations. Stanford, CA: Stanford University Press.

Satpathy, S. (2014). A brief history of Nokia: From a paper mill, to the world’s biggest mobile company to being acquired by Microsoft.

Schaltegger, S., & Wagner, M. (2011). Sustainable entrepreneurship and sustainability innovation: categories and interactions. Business Strategy and the Environment, 20(4), 222–237.

Shell. (2019). De Nederlandse energietransitie en Shell. April 12.

Shnayder, L., Van Rijnsoever, F. J., & Hekkert, M. P. (2015). Putting Your Money Where Your Mouth Is: Why sustainability reporting based on the triple bottom line can be misleading. PLOS One, 10(3), 1–23.

Tiba, S., van Rijnsoever, F. J., & Hekkert, M. P. (2018). Firms with benefits: A systematic review of responsible entrepreneurship and corporate social responsibility literature. Corporate Social Responsibility and Environmental Management.

Tidd, J., & Bessant, J. (2013). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. Chichester: John Wiley & Sons.

Van Mossel, A., Van Rijnsoever, F. J., & Hekkert, M. P. M. P. (2018). Navigators through the storm: A review of organization theories and the behavior of incumbent firms during transitions. Environmental Innovation and Societal Transitions, 26, 44–63.

Wesseling, J. H., Farla, J. C. M., Sperling, D., & Hekkert, M. P. (2014). Car manufacturers’ changing political strategies on the ZEV mandate. Transportation Research Part D, 33, 196–209.

Zahra, S. A., Gedajlovic, E., Neubaum, D. O., & Shulman, J. M. (2009). A typology of social entrepreneurs: Motives, search processes and ethical challenges. Journal of Business Venturing, 24(5), 519–532.