Waarom leidinggevenden zich niet branden aan demotie

Demotiecommotie

Onlangs kwam Berenschot groots in het nieuws met het bericht dat loonoffers en demotie steeds gebruikelijker worden. De onderzoekers repten zelfs dat een kwart van de onderzochte organisaties demotie toepast. De laatste bewering valt niet echt onder nieuws. In 2010 trof men bij 30 procent van de cao’s de mogelijkheid aan voor oudere werknemers om door te stromen naar een lagere functie (Smits et al. 2010). Daarnaast wordt in dit soort berichtgeving vaak vergeten om te vermelden dat in de praktijk iets anders onder ‘demotie’ wordt verstaan dan de gemiddelde econoom eronder verstaat. Een echte demotie komt neer op een verlaging van de functie alsook een verlaging van het salaris. In de meeste cao’s wordt onder demotie verstaan ‘een stapje terug’ waarbij men geen loon hoeft in te leveren. In dat geval kan men demotie als ontziebeleid zien. Echter, in slechts 4% van de cao’s in 2010 wordt de mogelijkheid geboden om demotie toe te passen met inleveren van loon. Het waarnemen van demoties gedefinieerd als het overstappen naar een lagere functie met het inleveren van loon, wordt zelden toegepast. Een soortgelijke uitkomst kan men in ander onderzoek aantreffen (Van Dalen et al. 2012, blz. 63; SCP, 2012, blz. 93).

Demotie is schaars

De vraag die toch altijd overeind blijft staan waarom leidinggevenden toch altijd zo terughoudend zijn in het toepassen van demotie. Het flauwe antwoord is dat zij niet geleerd hebben om na te denken over demotie. In bekende managementboeken die personeelsbeleid en arbeidscontracten bespreken (Lazear, 1998, of Milgrom en Roberts, 1992) komt de term ‘demotion’ helemaal niet voor en wordt er wel uitgebreid over ‘promotion’ gesproken. Vreemd is deze stand van zaken wel omdat het overbekende Peter Principle wel relevant blijkt te zijn voor de bedrijfspraktijk (Lazear, 2004). Met andere woorden, de regel “Every man tends to rise to his level of incompetence” gaat in de praktijk op en de prestaties zakken derhalve in nadat men promotie heeft gekregen. Dit betekent dat bedrijven fouten maken in het selecteren of promoveren van medewerkers en dat demotie dus wel in de rede ligt maar niet wordt toegepast.  

Figuur 1: Hoe staat de gemiddelde leidinggevende tegenover demotie?

 

De vraag luidde: "In Nederland wordt de laatste tijd veel gesproken over demotie. Daaronder wordt verstaan dat wanneer een werknemer een stapje terug doet in zijn carrière, uit eigen beweging dan wel door verminderd functioneren, het salaris ook navenant wordt verlaagd. Er gaan stemmen op om deze vorm van loonflexibiliteit in Nederland te vergroten. Hoe staat u daar als leidinggevende tegenover?"
Bron: LISS data (2013), N = 651

Het serieuzere antwoord zou gezocht moeten worden in de kosten en baten die blijkbaar schuil gaan achter demotie. Om hier licht op te werpen zijn wij onlangs - in april 2013 - met een onderzoek gestart onder ruim 650 leidinggevenden. Onder andere hebben wij ze de vraag voorgelegd hoe zij tegenover demotie staan, in het bijzonder over het vergroten van de mogelijkheden tot demotie. Figuur 1 biedt een blik op hoe de meningen verdeeld zijn onder deze groep. Een derde is voor noch tegen, ruim een kwart is (sterk) tegen, maar 40 procent van de leidinggevenden ziet wel wat in het idee van demotie en is (sterk) voor. Demotie is derhalve een optie die op veel goedkeuring kan rekenen. Toch wordt demotie binnen organisaties zelden toegepast. Josten en Schalken (2009) noemen een percentage van 1%, waarbij het hier alleen werknemers betrof die de afgelopen twee jaren naar een lagere functie waren gegaan. Er wordt niet over een salarisverlaging gerept. Een echte demotie waarbij ook het salaris navenant omlaag gaat zal dan hoogstwaarschijnlijk nog veel minder werknemers treffen.

Demotie in belang ouderen

De toenemende belangstelling voor demotie is begrijpelijk nu steeds nadrukkelijker duidelijk wordt hoe de beroepsbevolking vergrijst. De drijvende kracht achte deze belangstelling is de gedachte dat demotie de positie van de oudere werknemer binnen de organisatie kan verbeteren. Werkgevers hebben immers vaak de indruk dat de productiviteit van werknemers met het klimmen der jaren afneemt (Van Dalen et al. 2010). Om een indruk te krijgen waarom leidinggevenden het zouden kunnen overwegen is gevraagd naar het functioneren van oudere werknemers binnen de eigen organisatie. Gemiddeld genomen komt men tot het oordeel dat 36 procent van de oudere werknemers niet meer zo goed functioneert als voorheen^[1]. En als men deze ervaring meeneemt in het verklaren van een voorkeur voor demotie dan blijkt er ook een duidelijk samenhang te bestaan: leidinggevenden die vaak zien dat oudere werknemers minder presteren zijn ook vaker voorstander van het vergroten voor de mogelijkheden tot demotie dan collega leidinggevenden die dit niet zo vaak tegenkomen. Kortom, de mogelijkheid tot demotie vervuld in het bijzonder een behoefte bij leidinggevenden die een teruggang in het functioneren van oudere werknemers bespeuren.

Figuur 2: Verwachte gevolgen demotie voor eigen organisatie volgens leidinggevenden (% dat verwacht dat een variabele toeneemt dan wel afneemt)

Bron: LISS (2013) N = 651

De puzzel is uiteraard waarom leidinggevenden de mogelijkheid van demotie niet in de praktijk brengen als men wel een teruggang in functioneren bespeurt? Het antwoord is even simpel als begrijpelijk. De meeste leidinggevenden zien toch meer bezwaren kleven aan het doorvoeren van demotie dan voordelen. Figuur 2 biedt een algemene blik op welke gevolgen men verwacht wanneer demotie in de eigen organisatie wordt ingevoerd. De bereidheid tot scholing van het personeel zal weliswaar toenemen en ook de inzetbaarheid van oudere werknemers zal lichtelijk verbeteren, maar de nadelen van demotie zijn vaak even groot zo niet groter. De grootste nadelige effecten komen neer op de afname van de loyaliteit van werknemers richting de leiding en een verminderde arbeidsmotivatie. Men kan dan wel voor een individueel geval met demotie een probleem oplossen, maar de uitstralingseffecten van een dergelijk besluit verspreiden zich door geheel het bedrijf.

Twee culturen

Op dit punt bespeurt men een soort tweedeling onder leidinggevenden. Degenen die wel iets in demotie zien hebben een eng economische blik op managementzaken. En degenen die terughoudend zijn hebben een brede economische blik waarbij zij veel meer zaken dan ‘employability’ en de prikkels voor scholing in hun beslissing meenemen. Dit is zeer duidelijk terug te zien in de tabel 1 waar het saldo van toe- en afname van bepaalde kernvariabelen is weergegeven. De ‘economen’ onder de managers zien weliswaar dat de loyaliteit richting de leiding kan afnemen en in mindere mate de aantrekkingskracht op nieuw personeel, maar dat weegt niet op tegen de baten: een sterke toename van de scholingsbereidheid en de inzetbaarheid van oudere werknemers.

Tabel 1: Verwachte effecten van demotie op eigen organisatie naar voor- en tegenstanders (percentages)

De vraag waarop antwoorden zijn gebaseerd luidde: "Wat denkt u dat de gevolgend zouden zijn van het invoeren van demotie in uw organsatie? Voor verschillende items kon men antwoorden met (1) zal sterk toenemen; tot (5) zal sterk afnemen.
Bron: LISS (2013) N = 651

De tegenstanders spreiden een bredere blik op demotie tentoon. Zij zien in tegenstelling tot de voorstanders (per saldo) totaal geen positieve kanten aan de invoering van demotie. Vooral de arbeidsmotivatie zal er flink onder lijden: 82 procent van de tegenstanders denkt dat de arbeidsmotivatie zal afnamen en slechts 7 denkt dat die motivatie zal toenemen (en dus per saldo -75 procent).

Discussie

Demotie is in theorie een mogelijkheid om op latere leeftijd beloning en productiviteit meer met elkaar in evenwicht te brengen. Het is op papier een aardige en simpele oplossing en ik denk dat de oplossing daarom op menig ministerie, hoofdkantoor of de burelen van VNO-NCW zo populair is. En zo ook onder de leidinggevenden in dit onderzoek. Maar je kunt je aardig verslikken in zo’n beslissing, zoals de top van Cap Gemini een jaar geleden deed. De arbeidsmarkt barst van de geschreven en ongeschreven regels en die regels hebben in principe het doel om het belang van werknemers en werkgevers met elkaar te verenigen. Wie dan als werkgever aan het einde van de contracttermijn (van oudere werknemers) aan de spelregels gaat zitten morrelen toont zich onbetrouwbaar en zal merken dat het systematisch toepassen van demotie niet alleen het belang van de werknemer aantast maar ook zijn eigen zaak. Het is daarom ook dat Groot (1997) stelt dat demotie demotiveert, niet alleen naar de personen die het aangaat maar eigenlijk iedereen binnen de muren van een organisatie. Daarnaast toont het schaarse empirische onderzoek op dit terrein dat het gebruik van demotie niet altijd erg effectief blijkt om bijvoorbeeld de inzetbaarheid en motivatie van oudere werknemers te verbeteren (Josten en Schalk, 2010). De voorstanders van demotie die, ondanks al deze bezwaren, toch voor demotie blijven hebben wellicht te vaak het idee dat de arbeidsmarkt als een ‘spot market’ functioneert waarin het loon van een werknemer op ieder moment gelijk is aan zijn of haar productiviteit^[2]. Dat moment zal zich slechts voordoen als de gehele arbeidsmarkt bestaat uit zzp-ers. Vooralsnog werkt de arbeidsmarkt anders en kan men begrijpen waarom veel leidinggevenden hun sterke bedenkingen hebben over nut en noodzaak van demotie.

Voetnoten

1. De vraag luidde: “Indien u kijkt naar de oudere werknemers in uw organisatie die een langdurige carrière binnen uw organisatie hebben: welk percentage van deze werknemers functioneert met het ouder worden niet meer zo goed als voorheen?”
2. Het beeld van een ‘spot market’ is wel nuttig om te begrijpen dat demotie de facto wel voor kan komen en ook voorkomt. Het doet zich namelijk bij een groeiende groep deelnemers aan de arbeidsmarkt: de zzp-ers. Vooral onder vervroegd gepensioneerden die weer aan de slag gaan ziet men het verschijnsel dat men tegen een lager loon een lagere functie accepteert (Henkens et al. 2013)

Referenties

Dalen, H.P. van, K. Henkens, en J. Schippers, (2010), Productivity or older workers: perceptions of employers and employees, Population and Development Review, 36(2), 309-330.

Dalen, H.P. van, K . Henkens, W. Conen en J. Schippers (2012), Dilemma’s rond langer doorwerken, KNAW Press, Amsterdam.

Groot, W. (1997), Demotie demotiveert, ESB, 82, 4126, blz. 820-822.

Henkens, K., H. van Solinge en H.P. van Dalen, (2013), Doorwerken over de drempel van het pensioen, KNAW Press, Amsterdam.

Josten, E., en Schalk R., (2009), Korte en middellange termijn effecten van demotie op werknemers , paper Nederlandse arbeidsmarkdag 2009.

Josten, E., & Schalk, R. (2010). The effects of demotion on older and younger employees. Personnel Review, 39(2), 195-209.

Lazear, E.P., (1998), Personnel Economics for Managers, Wiley & Sons, New York.

Lazear, E. P. (2004). The Peter principle: a theory of decline. Journal of Political Economy, 112(S1), S141-S163.

Milgrom, P. en J. Roberts, (1992), Economics, Organization & Management, Prentice Hall, NJ.

SCP, (2012), Vraag naar arbeid 2011, SCP, Den Haag.

Smits, J.M.P. et al. (2010), Perspectief op langer doorwerken , Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Den Haag.