Wet
De Eerste Kamer heeft onlangs een wet goedgekeurd waardoor raden van bestuur en raden van commissarissen tegen 2016 minstens voor 30 procent uit vrouwen moeten bestaan (noot1). Sommige landen hebben voor een zelfde oplossing gekozen, onder meer Noorwegen, Spanje en recent ook Frankrijk en België. Andere landen zoals de VS kozen bewust niet voor een oplossing met quota. In Nederland gaat het niet om een harde maatregel, eerder om een streefcijfer. Bedrijven moeten in hun jaarverslag dan wel uitleggen waarom ze het quotum niet gehaald hebben, maar van sancties is vooralsnog geen sprake.
Uit de recentste cijfers van een studie voor de Monitoring Commissie Corporate Governance Code over 2009 blijkt dat er gemiddeld 9,9 procent vrouwen zetelen in een raad van commissarissen (van der Laan, Engelen en van den Berg, 2010). In 65 procent van de raden van commissarissen zetelt geen enkele vrouw, terwijl in 22 procent van de raden één en in 13 procent van de raden minstens twee vrouwen zetelen. Deze cijfers drijven voornamelijk op de aanwezigheid van vrouwen in AEX-bedrijven. Indien we het quotum van dertig procent in 2009 zouden opleggen, dan zouden er 202 vrouwen benoemd moeten zijn om aan de nieuwe wet te voldoen. Er waren op dat moment slechts 152 ‘vacatures’. Gezien de in- en uitstroom van commissarissen in 2009 zou dit streefcijfer in beginsel wel in twee boekjaren bereikt kunnen worden.
Optimaal bestuur
Wat opvalt in deze polemiek is dat twee debatten gemengd worden. Enerzijds is er het maatschappelijke debat dat vrouwen een plek verdienen in raden van bestuur en raden van commissarissen van (beursgenoteerde) ondernemingen. Raden moeten in deze opvatting een afspiegeling vormen van de sociale realiteit. Anderzijds is er het debat over de optimale bestuurvorm, wat zou betekenen dat meer vrouwen leidt tot betere corporate governance. Verdienen vrouwen het om in raden van bestuur te zetelen? Zonder twijfel. Zijn vrouwen op zich geschikt als bestuurder? Natuurlijk.
Maar is het opleggen van een quotum ook optimaal bestuur? Leidt het tot betere bedrijfsprestaties? Het wetenschappelijk onderzoek naar dit thema laat geen consistente link zien tussen de opname van vrouwelijke bestuurders en betere bedrijfsprestaties. Uit een recente literatuurstudie van Carter, D’Souza, Simkins, en Simpson kwam naar voren dat van de zeven onderzoeken er twee een positieve, drie geen en twee een negatieve relatie laten zien tussen de hoeveelheid vrouwelijke bestuurders en de financiële prestaties van bedrijven. Dat is niet eens zo verwonderlijk. Eigenlijk maakt de vraag hoeveel vrouwen er optimaal in een raad van bestuur zouden moeten zetelen deel uit van het ruimere corporate governance vraagstuk naar de optimale diversiteit en samenstelling van een raad van bestuur.
Diversiteit kent vele dimensies
Het debat over de optimale diversiteit is erg belangrijk, maar wordt al te vaak verengd tot slechts een aspect van diversiteit, namelijk het aantal vrouwen in een raad van bestuur of in een raad van commissarissen. Allicht is dit niet eens het belangrijkste aspect. Uiteindelijk moet diversiteit bijdragen tot betere besluitvorming in de raad van bestuur en dus bottom-line tot betere bedrijfsprestaties. Waarschijnlijk vormen relevante ervaring binnen en buiten de sector van het bedrijf, de omvang van het netwerk van de bestuurder, de opleiding van de bestuurder, etcetera dan veel belangrijkere bijdragen aan besluitvormingsprocessen in de raad van bestuur dan de simpele vraag of de bestuurder man of vrouw is (noot 2).
Diversiteit kent immers vele dimensies. Ruwweg kunnen we twee groepen van diversiteitsdimensies onderscheiden (Erhardt, Werbel en Shrader, 2003). Enerzijds zijn er demografisch waarneembare dimensies zoals geslacht, etnische achtergrond, nationaliteit en leeftijd. Anderzijds zijn er minder waarneembare cognitieve dimensies zoals achtergrond, ervaring, sectorkennis, connecties met andere organisaties en zakenmensen, denkstijlen en waardepatronen. Uit de managementliteratuur onthouden we dat een verhoogde diversiteit kan bijdragen tot het aan bod komen van meer visies, tot een verrijking van het debat en tot het mogelijk aanboren van meer menselijk kapitaal en meer diverse strategische connecties (Carter et al., 2010; Selby, 2000). Dit geheel zou dan kunnen leiden tot betere besluitvorming in de raad van bestuur of raad van commissarissen. Naast dit positieve verhaal van diversiteit, is er ook de keerzijde. Meer diversiteit blijkt in groepsprocessen te leiden tot tragere en minder effectieve besluitvorming (Hambrick et al., 1996; Knight et al., 1999).
Belang van vrouwen in bestuur verschilt
Hoe dit per bedrijf uitpakt, zal telkens anders zijn. Immers, de contingentieliteratuur laat zien dat de optimale diversiteit van een raad van bestuur afhankelijk is van het type bedrijf, van de levenscyclus van het bedrijf en van de macro-economische omstandigheden. Zo kan de opname van vrouwen in de raad van bestuur heel gunstig zijn in de sector van consumentenproducten en –diensten die zich relatief meer op vrouwen richten en waar consumenten er gevoelig voor zijn dat het bedrijf een afspiegeling is van haar gebruikers. Maar voor andere bedrijven kan dit geheel anders uitpakken. Of het bedrijf in een groei-, maturiteits-, of vervalfase zit, kan eveneens een andere optimale diversiteit vragen. Ook of een bedrijf zich in normale wateren bevindt of in crisistijd kan opnieuw een andere samenstelling van de raad van bestuur vragen (Engelen en van Essen, 2010).
Dit betekent dat telkens de optimale diversiteit van een bedrijf zal verschillen. Voor een bepaald bedrijf zal de aanwezigheid van vrouwelijke Aziatische dertigers misschien een optimale samenstelling zijn, voor een ander bedrijf is dat misschien een meerderheid mannelijke ingenieurs van boven de vijftig. Een uniforme maatregel opleggen op een deelaspect van diversiteit is dan weinig effectief. Voor enkele bedrijven zal 30 procent vrouwen toevallig de juiste samenstelling van de raad van bestuur opleveren. Voor andere bedrijven zal dit echter tot een suboptimale samenstelling leiden. Dit kan zich vertalen in een minder optimale besluitvorming en dus slechtere bedrijfsprestaties.
Het heeft even veel zin om aan alle bedrijven op te leggen dat een derde van de raad van bestuur uit katholieken, uit zwartharigen of uit twintigers moet bestaan. Het lijkt er sterk op dat een eenvoudige uniforme maatregel om een complex maatschappelijk probleem op te lossen zal leiden tot ongewenste neveneffecten voor het bedrijfsleven. Een studie van Ahern en Dittmar over de Noorse maatregel belooft alvast niet veel goeds: minder ervaren raden van bestuur, lagere operationele resultaten en een lagere bedrijfswaardering. Een dwingende wettelijke regeling lijkt daarom niet gewenst (noot 3). Op dat vlak laat de Nederlandse regeling alvast speelruimte: met een ‘pas-toe-of-leg-uit’ principe kunnen bedrijven afwijken van de 30 procent norm en toch voor een optimalere diversiteit kiezen.
Noten
(1) Wet van 6 juni 2011 tot wijziging van boek 2 van het Burgerlijk Wetboek in verband met de aanpassing van regels over bestuur en toezicht in naamloze en besloten vennootschappen, Staatsblad, jaargang 2011, nr. 275, 14 juni 2011.
(2) Van der Laan, Engelen en van den Berg (2010) geven een overzicht van de andere diversiteitsaspecten van de raden van commissarissen in 2009
(3) In dezelfde zin: Gerwin van der Laan, 2009, "Waarom de wetgever zich niet met ondernemingsbestuur moet inlaten", Me Judice, jaargang 2, 2 februari 2009.
Referenties
Ahern, K. R. and A.K. Dittmar (2011), “The Changing of the Boards: The Impact on Firm Valuation of Mandated Female Board Representation”, Working paper, available at SSRN.
Carter, D., D’Souza, F., Simkins, B., Simpson, W. (2010). “The gender and ethnic diversity of US boards and board committees and firm financial performance”, Corporate Governance: An International Review, vol. 18, 396-414.
Engelen, P.J., van Essen, M. (2010), “Vulnerability to the Financial Crisis: The Roles of Firm- and Country-Level Governance Mechanisms in Europe”, Paper presented at the International Corporate Finance and Governance Conference, University of Twente, Twente, the Netherlands, 14-16 oktober 2010.
Erhardt, N., Werbel, J., Shrader, C. (2003), “Board of director diversity and firm financial performance”, Corporate Governance: An International Review, vol. 11, 102-111.
Hambrick, D.C., T.S. Cho and M.J. Chen (1996), “The influence of top management team heterogeneity on firms’ competitive moves”, Administrative Science Quarterly, vol. 41, 659-684.
Hermalin, B. E., Weisbach, M. S. (2003), “Boards of directors as an endogenously determined institution: A survey of the economic literature”, Federal Reserve Bank of New York Economic Policy Review, vol. 9, 7-26.
Knight, D., Pearce, C., Smith, K., Olian, J., Sims, H., Smith, K., Flood, P. (1999), “Top management team diversity, group process, and strategic consensus”, Strategic Management Journal, vol. 20, 445-465.
Selby, C. (2000), “From male locker room to coed board room: A twenty-five year perspective”, in Burke, R., Mattis, M. (eds.). Women on Corporate Boards of Directors. Kluwer Academic, 239-251.
Van der Laan, G., P.J. Engelen en A. van den Berg (2010), Samenstelling en functioneren van de raden van commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen in 2009, onderzoeksrapport voor de Monitoring Commissie Corporate Governance Code.: Flickr.
Dit artikel kan worden overgenomen met bronvermelding. Toezending van bewijsexemplaren wordt op prijs gesteld. © Me Judice